Author: Fujiko Suda

プロジェクトの心（思い）を引き継ぐためには、上から下まできちんとドキュメント化することだと思います。 心がこもるという事は良い仕事をするには必須だと思いますが、それは一部ｊのファクターであって、プログラムの部分というのは、まずはグランド・デザイン（ブレのない真ん中、コンセプト）があり、そして状況にあわせた戦略、そしてプログラムというふうに落とせると引継ぎが上手くいく可能性が高まりますよね。 グランド・デザインの部分を特にきちんと言葉で（書類で）説明でき、さらに戦略、プログラムまでドキュメントとして残しておけば、万が一人間関係で次の人に引き継げなくても、他の人に思いが（心をこめたところ）伝わるの

ひとつはカフェでしょうね。今日は連続３つのカフェで仕事しました。西新宿、丸の内、外苑前。アポの前後、資料のチェックをしたり、メールしたり、考えたり。 ３つのカフェはメニューも、内装も、客層もそれぞれ全然違っていたけれど、どこでも十分に集中して仕事ができました。企業では、クリエイティビティを必要とする部署でもここまで自由奔放にできない所がまだ多いようです。（うちの会社でも社員全員こんなことしてる訳でもないし。）でもそれは場創りの問題ではなくて、人事制度の問題。「人を働かせる」ことが企業文化のところでは無理でしょう。働きたい人が集まっている企業でなくては。 もちろん外に出れば、もうオフィスはいらな

先日一年程前にがんばったプロジェクトのフォローアップを行った。数ヶ月前にフォローアップした際には、ユーザーの代表とは直接話さなかったので、外見だけではあまり大した変化はなさそうだったが今回は嬉しい結果が出ているというお話を伺うことができた。 オフィス環境が変わった事を機に、クロスファンクションチームを作り、プロジェクトを進めた所、大変良い成果が出たというお話は、まさしく私たちが目指している場創りだ。 １．最初に人と人との関係がある。意識して多様でメンバーチームを組む。 ２．やりがいがある、結果が見えるプロジェクトを与える。 ３．メンバー達のコミュニケーションを促進するインテリアがある。 素晴ら

Casitaのオーナー、高橋滋氏の「アイ　アム　ア　マン」を読んだ後、ふと思った。サービス業とされているレストランも、ホテルも、後払い。何故こうなったんだろう？映画は先に払う。ではコンサルティングサービスは？私の大好きな、ドラッカーのAdventures of a Bystanderに登場するWillem Paardoomは、4年前に初めて読んだ時は、それほどでもなかったけれど、先日再度読み返した時、私は熱烈なファンになってしまった。コンサルタントの鏡!!!あるべき姿！Parrdoomの仕事のしかたは、 １．興味を引くビジネス内容のものを選ぶ。 ２．その中で、自分の貢献がものすごい利益を生む可

ワークプレイス、オフィス環境における場創りについて、大企業（最近は中小企業でも）はよくインテリア設計会社、インテリア設計会社、その他に声をかけて、10社ぐらいの指名コンペをやる。コンペの内容は、コンセプトから、オフィスレイアウト、インテリアデザイン、全部等色々だ。 でも今まで携わってきたプロジェクトと通して気がついたのは、コンペはいくらユーザー側の諸用件を纏めたデータに基づいて作られたデザインであっても、結局は一方的なものであり、そもそも現代のワークプレイスとは流動的な組織の中でコラボレーションをする場なのだから、コンペのデザインで良いものを選んでも、決してそれがその会社、その部署にとって良い

戸部良一氏の失敗の本質を読んで愕然としている。順化していた日本軍の組織について読みながら、現在の日本における大企業の組織が浮かんでくる。野中郁次郎氏が米国で初めてKnowledge Creating Companyを出版したのは1987年だったと思うが、Knowledge Creating Companyでは野中氏は、日本企業、組織についてポジティブである。野中氏も戸部氏と失敗の本質を出版したのは1985年。将来の日本企業組織への警告だったのだろうか？ 特に鮮明に思えたエントリーは下記の通り： 　失敗の序曲：作戦目的があいまいであり、中央と現地とのコミュニケーションが有効に機能しなかった。情報

役員になるとホント「つまらない」イベントが多くなるね。だから大企業の役員って精神的に凄く負担があると思う。優秀だから上に上がっていく。でも上がると仕事に直接的な影響が与えられない。 スポーツでいうと、役員はコーチの才能がある人がやるべきで、優秀だからといってスター選手をコーチにするのか？スポーツでは勝負が分かりやすいけれど、ビジネスだとそれが見えていないというのが今の日本の大企業だね。もちろんとことん選手として勝つために戦える時期が過ぎた時、コーチとしての才能があるのであれば、引き続きコーチとして活躍することもできるし。 でもこういう人達っていうのは、優秀な選手たちのコーチにしかなれないよね。

Snipeの榊田さんとプロジェクトのすり合わせをしていたら、私の仕事の役割の話になった。 榊田：やー、須田さんは良い建築家になれますよ。 須田：場創りコンサルタントとしてもたいした成果出してないから、それはどうだろうねぇ。でも、考えてみると、私の役割ってコミュニケーションを発生させる役だよね。クライアントは社内でのコミュニケーションが弱いから、私みたいなのが入ってコミュニケーションを促進させて、場創りを通じて他の話ができるようになるって感じかな。 榊田：そうですね。だって社内でコミュニケーションが強いところだったら、担当者が社内の人達を集めて話し合って、直接ぼくとやってれば良い訳だから。 須田

場創り：インテリア要素

研究所の場創り

「ニューオフィス賞が、リサイクルリユーズを重視する ３」では、25人のグループが最適と書きましたが、その25人とはどこから来ているのか。Tom Kelleyの「発想する会社！」も参考になりますが、実際大体25人・一部屋体制で仕事をしてみると、全員の顔が見えやすい距離にあります。25人だと、声も聞こえやすい。全員一揆にしゃべっているとかなりの騒音になってしまいますが、一般的にオフィス内では、個人作業をしている人、2,3人で作業をしている人など様々です。ですから、25人体制だと、通常2,3人で仕事をしている人達が2セットぐらい、他は個人作業をしながら時折他のメンバーに質問したり、ちょっとジョークを

昨日日経ニューオフィス賞受賞会に参加した。色々なオフィスが受賞していたが、富士ゼロックスKDIスタジオと他の受賞したオフィスについての明らかな違いがあった。他のオフィスは、会社側からこう働いてほしい、こう変わってほしいという思いの基に作られた。KDIスタジオは、そこで働いている人達が働き方にあったオフィスを作った。ようするに、IT、HR,ビジネスプロセスは働く人達のあるべきところに既にあって、後は場をあわせるだけだった。 前回、KDIスタジオは、20%の先端を行くワーカー達の中に入っていると書いた。これができる会社のできる部署、又はできる中小企業の今後の場創りのスタイルだと思う。ナレッジワーカ